漫柏集团荣登人才公寓社区运营榜TOP1：以“高维运营”做“好”生意

当行业深陷价格与规模的“内卷”时，漫柏选择用一套“高投入-高回报”的运营模型，在人才公寓赛道，为品牌筑起宽阔的护城河。

近日，URI城市租住学会发布“2025中国住房租赁人才公寓社区运营卓越企业”榜单，漫柏在一众国企品牌竖起的高墙中冲出重围，位列榜单TOP1，深刻印证漫柏真正的竞争力：不在于规模与速度，而在于超越传统逻辑的“高维运营”能力——通过对产品、服务和社区的重构，在租赁这门古老生意中，挖掘出被行业忽视的长期价值。

01长期主义：以“超配”思维，定义资产的长跑能力

行业的普遍逻辑是控制前期投入以快速回本，漫柏却选择了另一条路：在项目前期的“高成本”投入，确保漫柏的任何一个项目都能够按照20年运营周期来规划和改造。

除了基础的公区、商业配套规划等，漫柏在施工阶段就开始引入高端酒店体系的“工艺样板间”标准，对每一个隐藏工程节点进行严格检查和留痕。虽然这让单平米的初期改造成本显著高于行业平均水平，但这种“过度投入”将后期维护成本压缩——综合返修率被控制在3%以下，远低于行业水平。

漫柏将这种策略归结为“总成本领先”思维。其逻辑是，将成本视为一个跨越整个资产生命周期的动态总和，而非孤立的建安成本。一次性的高标投入，避免了未来频繁的、破坏用户体验的翻新维修，也极大地降低了长期的运营扰动和资金消耗。

漫柏用实践重新定义了租赁产品的价值评估体系。总裁韩富贵表示：“我们不是在建造一个住所，而是在培育一项能够持续产生稳定现金流的资产。”

在漫柏，资产的终极价值不仅取决于区位，更取决于其在整个持有期内维持高品质、高溢价、高满租状态的能力，这代表在资本市场视角下，漫柏将拥有更优的估值模型和更强的抗风险能力。

02利他之心：用“不经济”的服务，做一门好生意

漫柏运营体系中比较特殊的一项，是远高于同行的服务人力配置。在行业普遍追求极致人效比，将“1:500”甚至更高作为目标的背景下，漫柏部分项目的人房比达到了1:47。这意味着，其单间的运营人力成本数倍于同行。

这笔账的背面，是一个独立的、不背负任何营收指标的“用户运营部门”。该部门的唯一KPI是用户参与度与满意度。通过组织免费的人才夜校、技能培训、社群活动，甚至补贴社区内不盈利但便利生活的商业配套（如洗衣房），为用户提供远超“居住”的服务势能。

但这种看似“不经济”的投入，最终通过另一组数据实现了闭环：全年平均出租率稳定在98%以上，续租率超过70%。

更深层的价值在于，由高净值服务带来的极高用户粘性覆盖了接近于零的销售成本。在长期租赁行业，获客成本是侵蚀利润的主要因素之一。漫柏通过极致服务构建了强大的客户忠诚度，形成了“入住即留存”的效应，从而在源头上构筑了成本优势。运营的焦点，也从不断招租填满房间，转向如何让现有住户住得更久、更满意。

03 反周期生长：下行市场中的价值升维与战略卡位

2025年，住房租赁市场面临普遍的租金增长压力。当大多数运营商采取保守收缩策略时，漫柏却进行了一次关键的服务战略升维：从满足“情绪价值”转向赋能“实用价值”。

漫柏第一步是联合打造“未来人才成长中心”，定向对接区域产业需求，进行“人才孵化”，向周边企业输送高级人才；第二步是进行社群服务的2.0迭代，不仅覆盖手机摄影、剧本杀等兴趣类内容，还开设法律职业资格、注册会计师、编程开发等硬核职业技能培训。

这两步棋是捕捉到宏观经济环境下年轻人最迫切的需求：不再是单纯的快乐，而是为青年人才安身立命的资本。在这过程中，漫柏也在从一个“生活服务商”向“个人成长伙伴”转变，让漫柏价值与人才价值深度绑定，高筑品牌壁垒。

与此同时，漫柏凭借对市场观察的敏锐度，在项目拓展上展现出独特的“杠铃策略”。一端是聚焦于长三角、大湾区，以市场化运营深耕全国化；另一端则是以轻资产或咨询模式，承接地方政府的人才安居项目，输出成熟的运营体系，广泛布局，积累全域服务能力，扎实打好“运营”基本功。

因为在存量时代，深度运营才是护城河。漫柏以看似“厚重”的商业模式——高投入、重服务、慢扩张，穿越周期，投身于用户关系深度、资产生命周期和产业生态定位，重构长期价值，才能充分迎接中国住房租赁行业的下一个赛点。