青岛海尔：三十余年激荡与变革 引领正在发生的未来

  余莉、王绍义/本版数据 翟超/制图

  三十多年来，青岛海尔(600690,股吧)从一家濒临破产的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，从一家单一的冰箱小厂拓展到覆盖白电全品类的大企业，成为家电领域当之无愧的“马拉松健将”。

  面向未来，青岛海尔董事长梁海山的期许是：“在这个时代我们仍然希望成为一个引领者，至少我们要跟上这个时代，然后引领这个时代。”

  证券时报记者 岳薇 崔晓丽

  想象你在智慧空调场景下，空调会迅速调整到你最习惯的舒适环境；在智慧厨房场景下，冰箱会告诉你里面的食材储备情况，而且会根据你的健康体重等指数，主动根据已有的食材推荐菜谱。菜谱选定后，会同时发送给灶具、烟机，它们会据此自动选择调节火力、温度和抽吸风力……

  这只是海尔智慧家庭全景系统的几个例子，而这样的全套场景青岛海尔还有很多很多。

  今年3月，在上海举行的中国家电及消费电子博览会上，海尔在8000多平方米的最大展厅里，首次向世界呈现出家电产业全然不同的方向：基于全新物联网概念和整套智慧家电成果的161个智慧家庭生活场景。

  这是物联网时代下青岛海尔的一个全新缩影。三十多年来，青岛海尔从一家濒临破产的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，从一家单一的冰箱小厂拓展到覆盖白电全品类的大企业，成为家电领域当之无愧的“马拉松健将”。当证券时报“上市公司高质量发展在行动”报道组走进青岛海尔时，海尔人反复强调：我们早已不仅仅是一家家电企业，正在努力引领物联网时代的智慧生活。

  三十余年大浪淘沙

  三十余年来，我国市场经济的激荡能在青岛海尔的发展历程中找到缩影。海尔人说，海尔的创业是从1984年开始的，这一年，青岛海尔的前身青岛电冰箱总厂连续换了三任厂长，资不抵债、濒临倒闭。在这家集体所有制小厂里，工人们在大冬天把木制的窗户拆下来当柴烧取暖，整顿后的管理规定里赫然有一条——“不准在车间里大小便”，青岛海尔就这样起步了。

  1985年的一天，青岛电冰箱总厂把76台存在各种缺陷的冰箱统统砸掉了，这一砸砸出了品牌。

  1985年，中国电冰箱市场“爆炸式增长”，新出现200多家冰箱厂，仅浙江就有60多家，抢购风使厂家加大产量，但质量却出现问题。1988年，国内电冰箱总产量达757.6万台，海尔品牌当年产量15.2万台，以2%的市场份额拿到了中国冰箱行业的第一枚质量金牌。

  青岛海尔董事长梁海山回忆说，“青岛海尔发展的最初阶段就是创质量的品牌阶段，那个时候品牌的差异化就是靠质量，在同行都不关注质量的时候，我们确定了质量为本的策略。”

  1990年，上海证券交易所敲响了开市锣，1993年，青岛海尔成为山东省第三家登陆资本市场的上市公司，募集资金3.69亿元。

  进入千禧年，牡丹、金星、燕舞、水仙、春兰……这些耳熟能详的国产家电品牌先后销声匿迹。根据国家信息中心的统计，有竞争力的彩电品牌已经从上世纪90年代的50多个逐渐减少到10个左右；空调从110个减少到8个；冰箱从75个减少到10个；洗衣机从80个减少到了7个。

  海尔却在这个大浪淘沙的历史进程中发展壮大。上世纪90年代，海尔集团首席执行官张瑞敏率先在国内家电业提出多元化发展战略，当时不少家电业同行、媒体、专家不赞同多元化，家电业的专业化与多元化之争成为当时的热门话题，但青岛海尔义无反顾地走上了多元化的发展道路，跨行业、跨地区兼并了国内18家亏损企业。

  走出去“与狼共舞”

  青岛海尔在国内市场扩张兼并的同时，中国正在全力以赴加入WTO，不少人在讨论中国开放了，狼来了，国内市场竞争将更加激烈。但张瑞敏却提出“国门之内无名牌”、“下棋找高手”，海尔必须走出去，“与狼共舞”。

  1999年，海尔在美国南卡罗莱纳州建立海尔美国工业园，生产家电；2001年，海尔第一次跨国并购，收购了意大利的一家电冰箱制造工厂，成为中国第一家到欧洲家电制造腹地收购工厂的企业。

  当时的媒体评价“国内市场需求这么大，海尔却去开拓国际市场，这样做成本大、风险高；海尔等于是不在国内吃肉，却到国外去啃骨头、喝汤。”但青岛海尔有自己的想法，那就是从“中国制造”到“中国创造”。梁海山谈到，“国际化和全球化这两个概念是不一样的，全球化其实就是当地化，必须实实在在融入到当地。中国企业的全球化是"出口型"的全球化，即贴牌出口创汇，这些企业走出国门统一的名字都叫"中国造"，而中国造在西方是被诟病的，海尔坚持做自有品牌的全球化。”

  青岛海尔董秘明国珍介绍，在全球的竞争格局中，海尔品牌差不多有上亿的产品，没有一台是替别人代工的，2017年青岛海尔在全球的销售收入中40%以上都来自海外市场。“我们在全球每一个区域的品牌布局基本都完成了，在这个格局中做到梯度式发展，以及东方不亮西方亮的情况。”

  可以明显看到，这几年青岛海尔在全球化战略上迈出的步伐更大了。2011年，青岛海尔并购日本老牌家电品牌三洋的白电业务；2015年托管海尔集团收购的新西兰顶级家电品牌费雪派克；2016年青岛海尔收购美国通用电气的家电业务（GEA）。

  一笔笔对海外大品牌的收购光鲜亮丽，但背后海尔也吃过苦头。从1999年到美国建厂，到2016年拿下GEA，海尔的首站就选择了最难啃的“骨头”，以最大的发达国家为突破口。海尔人说，在美国，海尔赔了九年，但建厂只是海尔打开市场的手段，创造全球化品牌，才是海尔的目的。

  收购难，整合更难。亚洲制造业的代表三洋品牌已有超过70年的历史，海尔与三洋早在2002年便已结缘，双方早期还在日本成立过合资公司，直到2011年这笔收购完成，一切都水到渠成。但收购完成后，在三洋内部，如何止损却成为最关键的问题。直到青岛海尔向三洋输入全新的管理机制后，三洋才在并购后8个月止损。

  青岛海尔4月4日披露的2017年度业绩快报显示，公司海外市场的自有品牌收入占比近100%，公司将全年净利润37%的增长归功于原有产业实现良好增长以及收购GEA所贡献的业绩。青岛海尔2017年三季报显示，前三季度GEA实现收入及归属净利润分别为342亿元及18.8亿元，相当于青岛海尔2017年前三季度原有业务营业收入及归属净利润的40.24%及49.44%。

  2017年GEA不仅夯实了北美第一厨电的地位，同时海尔品牌和GEA以27.2%的空调份额超过伊莱克斯旗下品牌Frigidaire位居第一。

  据悉，海尔品牌与费雪派克在新西兰的市场份额也已经占到42%居第一。另外AQUA品牌在日本商用社区洗衣机领域占有高达75%市场份额，成为当地最受欢迎的高端品牌。

  玩法超前的“代价”

  2007年底，山东省成为国内最早开始试点家电下乡的三省之一，至2009年2月，家电下乡已在全国范围内普及开来，农民购买家用电器将享受一定补贴，补贴标准为产品销售价格的13%。

  而这一时期的青岛海尔已经大踏步走上了全球化品牌战略的阶段。2007年，青岛海尔推出高端品牌卡萨帝冰箱，青岛海尔的产品策略从彼时已经前瞻到了高端阶段，中低端市场被相对弱化。

  这引起了产品与市场的匹配问题。在家电品牌份额还没有十分集中的背景下，家电下乡促进了行业出货空间，而青岛海尔以相对中高端的产品去应对三四级乡镇市场的家电普及机会，经营一度承压，同时也给了竞争对手快速崛起的机会。

  从收入规模来看，得益于2001年及2010年海尔集团旗下相关白电资产注入，2011年之前青岛海尔在收入规模上基本与另外两大白电龙头美的集团和格力电器(000651,股吧)并驾齐驱，但2010年之后，在资产注入减少背景下，公司主业相对平缓的增长表现开始显现，青岛海尔收入规模相对另外两大龙头逐步有所分化。

  这一时期，由于青岛海尔高端品牌建设及海外布局带来的较高费用支出，其毛利率端的优势未能较好地传导至净利率端。

  青岛海尔已经注意到前期产品策略过于前瞻的问题，2010年青岛海尔推出对价格更敏感的品牌“统帅”，2016年开始青岛海尔的冰箱及洗衣机终端市场份额逐步回升。

  而经过家电下乡后，我国农村及城镇的家电保有量已处于高位，行业发展的核心驱动力转化为更新需求，消费升级站上风口，品质品牌消费走到台前。青岛海尔的前瞻布局正变得越来越契合当下及未来的消费走向。

  经过这几年的发展，高端品牌卡萨帝全品类雏形已形成并进入快速发展阶段，其收入增速自2014年及2015年的15%及27%提升至2017年前三季度的41%。卡萨帝整体均价超行业近3倍，青岛海尔2017年业绩快报透露，在国内万元以上高端家电市场，卡萨帝份额达到35%，较2016年提升9个百分点；在万元以上冰洗市场，卡萨帝冰箱、洗衣机市场份额分别为30%、69%；在16000元以上空调市场，卡萨帝空调市场份额达到40%。

  目前，青岛海尔主品牌海尔偏向中高端，卡萨帝、GEA及费雪派克等均为高端品牌，且目前公司整体海外市场策略也以自有品牌中高端为主。

  长江证券(000783,股吧)研究所副所长徐春认为，切换到全球角度来看，从业务结构及品牌矩阵角度来讲，青岛海尔与博世西门子最为相似，博世西门子以高端定位为标签，考虑到其在刚从普及走向升级的中国市场所取得的成功，海尔全球化策略前景值得期待。毕竟大众化市场给予产品性价比较高权重而面临更激烈的竞争，而高端市场更在乎品质及品牌。

  青岛海尔前期对高端品牌的前瞻布局显然也引起了竞争对手的重视。长江证券家电研究团队的分析师贺本东表示，三大白电龙头都是各自领域内的翘楚，海尔和格力两大品牌定位中高端，因而他们面对的品牌提升压力比较小，在更新需求起来之后消费者会更愿意购买有品牌品质的产品。

  正在发生的未来

  超前的不只是青岛海尔的产品策略，还有它的管理理念、科技创新和战略方向。

  可能难以想象，三十多年前，青岛海尔的管理从“不准在车间里大小便”、“不偷工厂里的财物”起步，此后，它的管理案例陆续被收录进哈佛商学院。

  早在2005年，海尔创造了“人单合一”的管理模式，“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”就是把员工的价值和用户的价值融为一体。

  梁海山谈及，人单合一在青岛海尔推行以后，传统的控制型层级组织被解构，员工小微化，一个员工就是一个独立的创客小微公司，每一个人都可以去创业，每一个人都可以成为公司。

  带领我们参观工厂的一名青岛海尔员工，他的工牌上除了名字、工号之外，还标着“690用户口碑资源网”。他说，这个“690用户口碑资源网”是自己所在的创客团队的名称，他的本职工作是负责整个空调测试中心的设备维护，除此之外，他还要承接组织派下来的单。

  他表示，人单合一之后，就是一种自驱动模式，“我明白了我自己的单，那我肯定要为了我的单去努力。我们每一个单都分八个区间，按照完成的进度和质量不同，薪酬也就不同，明明白白，我付出多少努力，就能有多少回报。”

  人单合一带来的变革也在影响上下游的公司。青岛海尔的供应商国恩股份(002768,股吧)副总经理纪先尚告诉证券时报记者，青岛海尔在自己的系统里给每个供应商都开了入口，供应商输入自己的代码及密码，就可以登录海尔的管理系统，海尔产业链里所有的需求都发布在系统里面，所有的供应商都能看到，都可以参与，相互之间的交易流程可视、透明。“比如网络招投标，不同于其他一些家电企业的议价形式，青岛海尔的招投标公开透明，避免了一些人为操作的弊端。”

  人单合一模式的实践主要依赖于互联网和物联网，在这个模式的体系中，其中很重要的一个构成部分就是大规模定制平台，德国工业4.0在做，青岛海尔自主研发的工业互联网平台COSMOPlat也在做。

  但二者的区别也很明显。德国工业4.0以智能制造为中心，追求以机器换人的高效率，而COSMOPlat在关注智能制造的同时以服务用户为中心，由用户自己参与到个性化定制的流程中来。

  目前海尔生产线上的产品，51%是客户定制的，18%是消费者直接下单定制的，海尔的产品不入库率已达69%，这些产品不进仓库，直接配送到用户手中。

  青岛海尔从2012年开始规划建设互联网工厂，到目前为止已经建成覆盖空调、冰箱、洗衣机、热水器、中央空调、电机、模具等品类的9大互联网工厂，COSMOPlat平台有力支撑了互联网工厂的大规模定制转型。

  海尔人认为，所有的未来，终会成为过去；所有的畅想，都在塑造未来；海尔的努力，是正在发生的未来。

  梁海山表示，海尔正在努力的战略方向是互联网时代智慧生活、智慧家庭解决方案的平台型企业，“人单合一模式具体在业务上的落地，其实就是智慧家庭。”

  想象有一天，家电将不再是你驱使的机器，而是你生活的伙伴，而青岛海尔能将你能想象或还不能想象的家电生活场景通过定制变为现实。

  从2014年起，青岛海尔率先开始探索智慧家庭，目前是全球范围内唯一可提供成套智慧方案，唯一可实现场景个性化定制的企业。

  梁海山透露，2018年海尔智慧家庭将在线下新建6000+门店，顺逛及其他电商平台也将打造线上智慧家庭体验中心，多种渠道方便用户体验及购买。

  在青岛海尔参访，随处可见企业管理“金句”，毫无疑问，都出自张瑞敏之口，这一句更是在社会上广泛传播——“没有成功的企业，只有时代的企业，所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍。”面向未来，梁海山告诉我们自己的期许：“在这个时代我们仍然希望成为一个引领者，至少我们要跟上这个时代，然后引领这个时代。”